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1. 良い共同設立者を選ぶこと。
1. Pick good cofounders.
ベン チャーにとっての共同設立者は、不動産でいう立地条件にあたる。不動産に関しては、立地条件以外はなんとでも変えられる。ベン チャーでは、アイデアは簡 単に変えられるが、共同設立者を変えるのは難しい。[1] そして、ほとんど常にベン チャーの成功は設立者の働きによるものだ。
Cofounders are for a startup what location is for real estate. You can change anything about a house except where it is. In a startup you can change your idea easily, but changing your cofounders is hard. [1] And the success of a startup is almost always a function of its founders.
2. すばやく実戦に出せ
2. Launch fast.
すばやく始める理由は、自社の製品を市場に 出すのが決定的に重要なばかりで はなく、市場に 出さなければ真に働き始めているとは言えないからだ。実戦は、何を作るべきだったかを教えてくれる。実戦に出なければ時間を無駄に していることがわからない。最初に始めることが何であれ、その価値は、ユーザと関わる口実ができると いう点にある
The reason to launch fast is not so much that it’s critical to get your product to market early, but that you haven’t really started working on it till you’ve launched. Launching teaches you what you should have been building. Till you know that you’re wasting your time. So the main value of whatever you launch with is as a pretext for engaging users.
3. アイデアを進 化させろ
3. Let your idea evolve.
これ は「すばやく実戦に出せ」の後半だ。すばやく始めて、繰り返せ。ベン チャーを、最初に思いついたすごいアイデアを単 に実装することだと思ってたら大間違いだ。エッセイを書いているときのように、アイデアの大 部分は実装時に湧いてくる。
This is the second half of launching fast. Launch fast and iterate. It’s a big mistake to treat a startup as if it were merely a matter of implementing some brilliant initial idea. As in an essay, most of the ideas appear in the implementing.
4. ユーザを知れ
4. Understand your users.
ベン チャーにおける利益は１ つ目のカッコにユーザ数、２つ 目のカッコにユー ザーの生 活改善度 を入れたかけ算式で計算でき る。[2] 2つ目のポイントはあ なたが自 分で思い通りにできることだ。だから、1つ目のポイントの成 長率もこの2つ目のポイントをど れだけうまくやれるかにかかっている。科学と同様、難しいのは質問に答えることではなく質問することだ。つまりユーザが求めている新しい何かを見つけ出す ことだ。それを理解すればするほど、それをする確率が高まる。それこそ、とても多くの成功したベン チャーは、創設者自身が必要とした何かを作っている理由だ。
You can envision the wealth created by a startup as a rectangle, where one side is the number of users and the other is how much you improve their lives. [2] The second dimension is the one you have most control over. And indeed, the growth in the first will be driven by how well you do in the second. As in science, the hard part is not answering questions but asking them: the hard part is seeing something new that users lack. The better you understand them the better the odds of doing that. That’s why so many successful startups make something the founders needed.
5. 少数のユーザに愛されるほうが、多くの人に好かれるよりも良い。
5. Better to make a few users love you than a lot ambivalent.
理想的には、多くのユーザに愛されたい だろうが、すぐそうなるとは期待できない。初めのうちは、未来のユーザの一部のニー ズを完璧に満たすか、ま たは未来の 全ユーザのニーズを 部分的に満たす か、どちらかを選ぶことになる。前者を選ぼう。ユーザ満足度を高めるよりも、ユーザ数を増やすほうが簡単だ。そしてもっと重要な のは、自 分自身に嘘をつきにくいってことだ。「すごい製品の85%ができた」と思うとき、そ れが70%とか10%でないとどうしてわかる？ でもユーザが何人いるかを知るのは簡単だ。
Ideally you want to make large numbers of users love you, but you can’t expect to hit that right away. Initially you have to choose between satisfying all the needs of a subset of potential users, or satisfying a subset of the needs of all potential users. Take the first. It’s easier to expand userwise than satisfactionwise. And perhaps more importantly, it’s harder to lie to yourself. If you think you’re 85% of the way to a great product, how do you know it’s not 70%? Or 10%? Whereas it’s easy to know how many users you have.
6. びっくりするほど良い顧客サービスをし ろ
6. Offer surprisingly good customer service.
顧客は虐待さ れるのに慣れている。お客さんがかかわっている会社のほとんどは、まるで独占企業み たいなひどいカスタマーサービスしか していない。そういう経験をした せいで、あなた自身の発想も無 意識のうちに低いレ ベルに押さえられてし まっている。単に良いのではなく、びっくりするほど良い顧客サービスをし てみよう。人を幸せにするなら、 やり過ぎよう。すぐに わかるだろうが、人々は強烈に印象づけられるだろう。ベン チャーの起業直後には、顧客の 数に比べて元が取れないような顧客サービスを 提 供してもペイする。ユーザを知ることができるからだ。
Customers are used to being maltreated. Most of the companies they deal with are quasi-monopolies that get away with atrocious customer service. Your own ideas about what’s possible have been unconsciously lowered by such experiences. Try making your customer service not merely good, but surprisingly good. Go out of your way to make people happy. They’ll be overwhelmed; you’ll see. In the earliest stages of a startup, it pays to offer customer service on a level that wouldn’t scale, because it’s a way of learning about your users.
7. 測定できるものを作れ
7. You make what you measure.
私はこれをジョー・クラウスか ら 学んだ。[3] 単に何かを測定するだけでも、なぜかそれを改善したくなるんだ。ユーザ数を増やし たいなら、壁に大きな紙を貼って、ユーザ数を毎日プロットしよう。増えればうれしいし、減ればがっかりする。すぐに、どうすれば数を増やせるかわかり、ま すますそうし始めるだろう。結論: 何を測定するか注意すること。
I learned this one from Joe Kraus. [3] Merely measuring something has an uncanny tendency to improve it. If you want to make your user numbers go up, put a big piece of paper on your wall and every day plot the number of users. You’ll be delighted when it goes up and disappointed when it goes down. Pretty soon you’ll start noticing what makes the number go up, and you’ll start to do more of that. Corollary: be careful what you measure.
8. コ ストをかけるな
8. Spend little.
ベン チャーにおいて経費の安さがたいへん重要であることは、いくら強調してもし すぎることはない。多くのベン チャーは、人々が望むものを作り出す前に行き詰まり、その最も典型的な失敗は資金切れ だ。だから経費を安くすることは、すばやく繰り返すことと(ほとんど)同義語だ。[4] だが、すばやく繰り返すことよりももっと良い。人が運動に よって若 さを保つのと同様、会社は 安さを追求する文化によって若い ままでいられる。
I can’t emphasize how important it is for a startup to be cheap. Most startups fail before they make something people want, and the most common form of failure is running out of money. So being cheap is (almost) interchangeable with iterating rapidly. [4] But it’s more than that. A culture of cheapness keeps companies young in something like the way exercise keeps people young.
9. 「ラーメン代稼 ぎ」まで達しろ
9. Get ramen profitable.
「ラーメン代稼 ぎ」とは、ベン チャーがギ リギリ起 業家の生活費を まかなえるくらい に稼げる、という意味だ。それはビ ジネスモデルのプ ロトタイプを作る方法(それにもなりうるが)じゃなく、投資のプロセスを ハックする方法なんだ。いったんラーメン代稼 ぎに達すれば、投資家と の関係がまるっき り変わる。士気も非常に上がる。
“Ramen profitable” means a startup makes just enough to pay the founders’ living expenses. It’s not rapid prototyping for business models (though it can be), but more a way of hacking the investment process. Once you cross over into ramen profitable, it completely changes your relationship with investors. It’s also great for morale.
10. 余計なことに気をとられるな
10. Avoid distractions.
気を散らすものほど、ベン チャーを破滅させるものはない。最悪なのは、お金を得られるものだ。本業が あるとか、コン サルする とか、利 益を生むサ イドビジネスだ。ベン チャーは、未来の可能性 があるかもしれないのに、ベン チャーの仕事をしつつ、現在の顧客の電話に 対応するため、しょっちゅう中断されてしまう。逆説的だが、資金調達もこのタイプの道草なので最低限 にすること。
Nothing kills startups like distractions. The worst type are those that pay money: day jobs, consulting, profitable side-projects. The startup may have more long-term potential, but you’ll always interrupt working on it to answer calls from people paying you now. Paradoxically, fundraising is this type of distraction, so try to minimize that too.
11. 落ち込むな
11. Don’t get demoralized.
ベン チャーが倒産する直接の 原因は資金不足であるこ とが多いが、普通、真の原因は目標を 絞りきれなかったことだ。倒産企業と いうのは、（アドバイ スでも修正の効かないほどの）バカな人たちか、賢いがやる気がなくなってしまった人たちか、どちらかが経営しているからだ。ベン チャーの起業は、やる気 への巨大な重りだ。そし てずっしりと重い箱を拾うときには、ひざを慎重に曲げる必要があるのと同様、それに引きずられてしまわないようにするためには意識的 な努力が 必要だと知ってほしい。
Though the immediate cause of death in a startup tends to be running out of money, the underlying cause is usually lack of focus. Either the company is run by stupid people (which can’t be fixed with advice) or the people are smart but got demoralized. Starting a startup is a huge moral weight. Understand this and make a conscious effort not to be ground down by it, just as you’d be careful to bend at the knees when picking up a heavy box.
12. あきらめるな
12. Don’t give up.
たとえ落ち込んでもあきらめるな。単にあきらめない ようにするだけで、驚くほど遠くに行ける。これはすべての分野にあてはまるわけではない。どれほど長くがんばっても良い数学者になれない人はたくさんい る。だがベン チャーはそれとは似ていない。自 分のア イデアを改善し 続ける限り、通常、普通の努力で 十分だ。
Even if you get demoralized, don’t give up. You can get surprisingly far by just not giving up. This isn’t true in all fields. There are a lot of people who couldn’t become good mathematicians no matter how long they persisted. But startups aren’t like that. Sheer effort is usually enough, so long as you keep morphing your idea.
13. 取引は失敗すると思え
13. Deals fall through.
Viaweb社の起業か ら学んだもののうち最も役に立つスキルの１つは、「期待し ないこと」だった。私たちは約20もの、いろんな取引が失敗に終わった。最初の約10回の失敗のあとでは、取引は締結するまでバックグラウンドで実行中のプロセスと 考 えることを学んだ。取引の成功を期待して士気を高めるのは、実際に取引が成功することがあまりないだけでなく、そう期待すると成 功率が低くなってしまうから、たいへん危険だ。
One of the most useful skills we learned from Viaweb was not getting our hopes up. We probably had 20 deals of various types fall through. After the first 10 or so we learned to treat deals as background processes that we should ignore till they terminated. It’s very dangerous to morale to start to depend on deals closing, not just because they so often don’t, but because it makes them less likely to.
13ヶ条のうち１つだけ選ぶならど れだろう？
Having gotten it down to 13 sentences, I asked myself which I’d choose if I could only keep one.
「ユーザを知れ」だ。これこそキーだ。ベン チャーにおいては利益を 生むことが至上 命題であ り、利 益に関してあなたができるのは、ユーザの人生をどれだけ改良できるかだ。 そして最高に難しいのは、ユーザのために何を作れば良いか理解することだ。何を作れば良いかを理解してしまえば、あとは単に努力を すればよく、そしてほとんどのまともなハッカーはそれを作ることができる。
Understand your users. That’s the key. The essential task in a startup is to create wealth; the dimension of wealth you have most control over is how much you improve users’ lives; and the hardest part of that is knowing what to make for them. Once you know what to make, it’s mere effort to make it, and most decent hackers are capable of that.
「ユーザを知れ」というのは、この13項目の半分に共通する原則だ。「すば やく始めろ」と言ったのも、自分の ユーザを理解するためだ。「アイデアを進 化させろ」は、自分のユーザに対 する理解を具体化する ことだ。自 分のユーザを深く理解することで、彼らの一部が非常に幸せになるような何かを作るようになる だろう。顧 客にびっくりするほど良いサービスをす るいちばん重要な理由は、ユーザ を理解する助けに なるからだ。自分のユーザを知っ ていれば、他のすべ てが最悪なときでも、士気を保てるだろう。自 分を愛してくれるユーザがたった10 人いるだけで、仕事を続けること ができる。
Understanding your users is part of half the principles in this list. That’s the reason to launch early, to understand your users. Evolving your idea is the embodiment of understanding your users. Understanding your users well will tend to push you toward making something that makes a few people deeply happy. The most important reason for having surprisingly good customer service is that it helps you understand your users. And understanding your users will even ensure your morale, because when everything else is collapsing around you, having just ten users who love you will keep you going.
